[Opinion] Les facteurs structurels à l'origine du retour en grâce du DAF

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[Opinion] Les facteurs structurels à l'origine du retour en grâce du DAF
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"Mon DAF ce héros" pourrait-être le leitmotive de certains dirigeants ou investisseurs. Mais il n'en n'a pas toujours été ainsi. Retour sur les facteurs qui ont conféré aux DAF un nouveau statuts.

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Il y a dix ans, suite au passage raté de Gordon Brown du ministère des Finances au 10 Downing Street, le Financial Times se lançait dans une surprenante extrapolation. Dans un article enlevé, le journal transposait cet échec dans le monde de l'entreprise : " L'éviction publique de Gordon Brown, l'ancien premier ministre, symbolise-t-il le dilemme auquel sont confrontés les directeurs financiers visant le poste de directeur général ? Sont-ils réellement à la hauteur de l'enjeu ? Est-ce que les compétences indispensables à un bon directeur financier sont transposables dans le poste de directeur général ? "

De son côté, la revue en ligne Business Insider, recourrait à la thèse biologique pour expliquer l'inadaptation du directeur financier (ou CFO). Dans un papier daté de 2015, le journaliste James Kosur parlait d'un " right brain challenge ". Sous-entendu, ces individus rigoureux et analytiques seraient ontologiquement inaptes à inspirer et motiver leurs équipes. Mais cinq ans plus tard, le récit semble avoir changé.

Après la démission brutale de Brian Krzanich sur fond de scandale sexuel, c'est Bob Swan, l'ancien CFO de l'entreprise, qui a pris les rênes d'Intel, en 2019. Un an plus tard, les résultats sont en rendez-vous. En avril dernier, en pleine crise du Covid, le leader mondial des semi-conducteurs indiquait une croissance de son activité. Si Gordon Brown était érigé en symbole de l'inaptitude du directeur financier à viser plus haut, Bob Swan semblait signifier le contraire.

Toutefois, au-delà de ce symbole et de sa force, il existe des raisons structurelles au crédit nouveau et durable dont jouit le CFO.

Une communication financière inflationniste

En 2010, Harmunt Rosa se lançait dans une implacable critique sociale du temps avec son livre Accélération. Mise en évidence dans le domaine du divertissement, cette accélération est tout aussi spectaculaire dans le monde de l'entreprise. Une contraction du temps symbolisée, pour les entreprises cotées en Bourse, par les rapports d'activités à destination des marchés financiers. En moins d'un siècle, la fréquence d'émission de ces preuves de résultats est passée d'une périodicité annuelle à trimestrielle. Soit autant d'occasions d'exposer l'entreprise au risque d'une baisse de ses actions et de propulser le directeur financier en première ligne. Désormais, celui-ci ne se contente plus de noircir des cases. Il revêt le costume de porte-parole auprès des analystes, des journalistes, des clients et parfois des employés.

De nouveaux standards imposés par les GAFA

Aujourd'hui, c'est davantage par leur capitalisation financière que par leur capacité à innover que les GAFA ébaudissent le monde. A eux quatre, Google, Apple, Facebook et Amazon pèsent près de 5 000 milliards de dollars. Cette hyper capitalisation s'accompagne d'une redéfinition des impératifs du directeur financier.

Le cabinet d'audit PwC a analysé l'évolution de son rôle au sein de 42 entreprises, comprenant des licornes ainsi que les GAFA, sur une période d'un an. Leur conclusion ? Les acteurs de la Tech ont renforcé le rôle cardinal de la fonction en bouleversant ses fondamentaux. Alors que la direction financière a généralement pour priorité la gestion des transactions (salaires, fiches de paie...), la conformité (audit interne, comptabilité) puis le conseil (veille, identification des risques pour accompagner la direction générale dans sa prise de décisions...), chez les acteurs du digital, ces priorités sont inversées. Le conseil devient la priorité. Un chamboulement imputable à l'utilisation massive de données et d'outils analytiques qui imposent le recours à des profils différents. A la faveur de la généralisation de la transformation des organisations, ces nouveaux standards vont dépasser le périmètre des entreprises digital-first.

L'impératif de transformation imposé par la crise

Au moment de conclure la présentation des derniers résultats financiers d'Intel, Bob Swan déclara tout à trac : " Les mauvaises entreprises sont détruites par les crises, les grandes entreprises sont améliorées par elles ". Au-delà d'être un révélateur, la crise doit être un catalyseur de la transformation des entreprises. Le contexte évoluant, les organisations ne sauraient rester statiques. Quelle que soit sa forme, cette transformation - partenariat, fusions-acquisitions ou changement de modèle économique - va nécessairement être mis en avant pour piloter sa réalisation.

Désormais en première ligne, le DAF doit lui-même procéder à sa propre mutation pour être à la hauteur de ces nouveaux enjeux. Devenir un ambassadeur de l'innovation en interne, prioriser le développement de soft skills comme la communication ou le leadership et s'affirmer en tant que partenaire du CEO... Avant de (peut-être) le devenir à son tour.

L'auteur : Philippe Van Hove est DG France de Zuora, qui conçoit des logiciels d'aide à la gestion de la relation avec les abonnés. Diplômé d'un DESS d'économie de Paris Dauphine, il a occupé différents postes de direction chez Ascential Software, BladeLogic, BMC Software et 3i Mind. Avant de rejoindre Zuora, il était directeur commercial de Workday, spécialiste des applications Cloud pour la gestion des ressources humaines et la gestion financière.



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