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Prévoir et planifier pour optimiser la gestion financière de l'entreprise - Acte 1

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Il est difficile pour les entreprises de s'en tenir aux cycles de planification traditionnels. Le modèle de planification classique est adapté à un environnement plus statique. Or vu l'incertitude qui prévaut à l'échelle mondiale, des projections calculées à partir d'hypothèses fixes sont à peu près certaines d'être erronées.

Dans une étude récemment menée par Accenture, les deux tiers des personnes interrogées ont déclaré que la fiabilité de leur planification avait diminué du fait de la conjoncture, et seulement 11 % des sondés se sont dits totalement satisfaits de leurs capacités de planification. Voilà qui n’a rien de surprenant à l’heure où, pour de nombreuses entreprises, la planification consiste pour une large part à évaluer dans quelles proportions augmenteront les différents postes budgétaires.

Fort heureusement, le processus de planification financière est lui-même en train d’évoluer. Les entreprises les plus avancées adoptent actuellement une approche de planification plus dynamique et plus efficace. En particulier, les nouvelles technologies, comme les outils d’analyse les plus élaborés, contribuent à faire de la planification traditionnelle non plus un exercice ponctuel réalisé une fois par an, mais un processus fluide et permanent, capable d’intégrer les dernières informations et de rectifier le tir quasiment en temps réel.

La manière la plus efficace de prendre en compte les événements externes à l’entreprise consiste à suivre un ensemble d’indicateurs choisis pour leur volatilité et pour leur impact effectif sur l'activité. Par exemple Tesco, le premier distributeur agroalimentaire du Royaume-Uni, a créé sa propre équipe de météorologistes et utilise des logiciels développés en interne par sa DSI pour mieux anticiper les températures et le changement de comportement des consommateurs qu'elles impliquent. Le groupe peut ainsi réduire ses coûts, éviter le gaspillage de nourriture - comme la viande pour les barbecues - et gérer les stocks en cas de pics de demande.

Dans la moitié des entreprises que nous avons interrogées, le service financier réalise ses projections en ne consultant que de manière limitée les responsables des unités d’exploitation. Or les scénarios de planification et la prise en compte des événements dans le processus prévisionnel seront peu efficaces s’ils sont limités à une petite équipe centralisée, ou ne dépassent pas le service financier.

Pour ce faire, il convient de positionner les responsables opérationnels comme les acteurs clés du processus prévisionnel (ils sont les mieux placés pour anticiper et s’adapter aux changements qui affectent leur activité) et de travailler en collaboration étroite avec la DSI, afin d’outiller les responsables opérationnels (afin que ce soit ces derniers qui actualisent directement les modèles prévisionnels).