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L'entreprise, la culture rentabilité et le Daf

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Culture volume, culture profit, culture rentabilité, chacune de ces notions correspond au cycle de vie d'une entreprise, voire d'un environnement économique. Quelle est la place du Daf dans chacune de ces cultures ? Il est business partner en cas de culture profit

Actuellement, la croissance est atone, voir négative dans certains pays. Qui aurait imaginé il y a vingt ans que certains groupes cotés ne produiraient pas de prévisions en expliquant que l’avenir est trop incertain pour les rendre suffisamment fiables Cette remise en cause de nos modes de fonctionnement est profonde. Il est vrai que les marchés deviennent de plus en plus volatils et que le risque que nous avions quelque peu oublié revient en force sur la scène économique. N’oublions pas qu’il y a peu de mois, des marchés comme l’automobile ont baissé de plus de la moitié en quelques mois. La création de bulles et l’absence d’espoir de reprise solide ne permettent sans doute pas le bon fonctionnement du modèle économique durable. Est-ce que l’ organisation orientée profit (cf tribune 2) répond aux nouvelles contraintes de notre environnement ? La réponse est : non.

Assurer un retour sur investissement des capitaux


Le but n’est plus uniquement vendre plus cher que cela ne coûte, que le prix de vente soit supérieur au prix de revient complet. Nous ne travaillons pas le seul compte de résultat et prenons en compte le bilan que nous avons bien souvent négligé jusqu’alors. Comment peut-on gérer efficacement une entreprise sans cet indicateur majeur ? Il est temps de quitter cette « culture profit » pour se diriger vers une autre organisation de management pour améliorer non plus la seule profitabilité mais la rentabilité. Le but financier de l’entreprise est d’assurer un retour sur investissement des capitaux qui lui sont confiés.Nous sommes pourtant familiers de ce raisonnement. Lors de l’acquisition d’un bâtiment, d’une machine nous avons déjà l’habitude de calculer un ROI (retour sur investissement) et son TRI (taux de Rentabilité Interne) qui guide notre décision. Dans cette troisième phase, nous étendons ce genre de raisonnement à l’ensemble des activités de l’entreprise. Le but est alors de minimiser les montants investis pour un résultat optimum pour un pay-back rapide allié à une VAN (Valeur Actuelle Nette) consistante. Or ce sont les flux de trésorerie actualisés qui permettent de calculer la VAN. Dans cette phase, le cash est le roi.

 Le cash est le roi

De nombreux exemples témoignent de cette nouvelle phase.
L’actionnaire raisonne surtout en termes de taux de rendement : Il place son investissement dans l’entreprise et il souhaite en retirer plus au bout d’un certain temps, avec un risque apprécié. Afin de minimiser ses risques et optimiser son rendement, il a souvent pris un raisonnement court terme : Il est fréquent de dire que la finance ne raisonne pas long terme. Le rôle maintenant prépondérant de l’actionnaire parmi les parties prenantes renforce la nécessaire rentabilité de l’entreprise afin que les attentes de dividendes soient satisfaites.
En cas de LBO (LeverageBuy Out) l’objectif premier de l’entreprise est bien de générer du cash pour rembourser les dettes importantes contractées lors de l’achat.
Même les règles comptables prennent en compte les impacts de trésorerie pour valoriser certains postes du bilan. C’est dire si la génération de trésorerie est importante ! Prenons l’exemple de la valorisation d’une société détenue par un groupe. Les titres de la filiale sont dans les immobilisations financières de la société mère. La question est de savoir si cette comptabilisation reflète bien l’actif que représente cette filiale, c’est-à-dire si elle a pu perdre de la valeur. Les règles du comité international des standards comptables a publié dans l’InternalAccounting Standard (IAS 36) la méthodologieà suivre pour valider cette valeur recouvrable. Ces règles demandent d’établir des projetions de flux nets de trésorerie futurs actualisés afin de constituer la valeur recouvrable de cet actif ; Si cette valeur est inférieure à sa valeur comptable, il faut enregistrer la perte de valeur et déprécier les titres. La comptabilité elle-même prend en compte la notion de rentabilité de l’investissement et l’importance de la trésorerie.
Ces exemples parmi d’autres sont, à mon sens, significatifs de cette organisation financière que nous devons mettre en œuvre au sein de nos entreprises, qu’elles soient petites ou grandes. Générer de la trésorerie est un objectif qui est d’ailleurs de bon sens.

 Le DAF acteur de la performance


Alors le rôle du directeur financier évolue encore et s’enrichit. Il n’est plus seulement un fonctionnel qui comprend l’opérationnel et les processus. Le DAF devient un acteur de la performance car il explique les mécanismes financiers aux salariés qui trouvent à leur tour des actions rentables qui permettront d’accroitre la rentabilité et la trésorerie de la structure. Il anime donc naturellement le projet cash dans l’entreprise.
Daf, faites entrer votre entreprise dans la « culture cash »