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L'entreprise, la culture profit et le Daf

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Culture volume, culture profit, culture rentabilité, chacune de ces notions correspond au cycle de vie d'une entreprise, voire d'un environnement économique. Quelle est la place du Daf dans chacune de ces cultures ? Il est business partner en cas de culture profit.

La croissance fléchit. Avec la baisse des volumes, la concurrence se déplace de la prise de volume à l’optimisation des prix de vente. Cette réduction de l’élasticité des prix ne permet plus de répercuter complètement les hausses des matières ou des autres coûts dans le prix de vente. Les marges s’érodent et les profits se réduisent. Pour remédier à ces nouvelles contraintes, l’entreprise entre dans la seconde phase, la « culture profit ».

Optimisation du résultat

En l’absence de croissance forte et continue des volumes, le focus passe des ventes à l’optimisation du résultat. Les services achat se répandent et se détachent des services approvisionnement. Comme les prix de vente, les prix d’achat sont un enjeu majeur de la profitabilité des sociétés. Les frais fixes sont scrutés, analysés, réduits. Les décisions commerciales sont prises avec d’autres paramètres quand il s’agit de prendre un nouveau marché avec un prix faible. La première approche, celle de la culture volume est de calculer un prix de vente en fonction de la contribution marginale qui absorbe tout de même une partie de frais fixes. La seconde approche, celle de la rentabilité va choisir entre ce prix et l’adaptation de la structure. Certains marchés ne sont pas pris et ces frais fixes sont éventuellement réduits. Les capacités sont alors ajustées afin de permettre leur utilisation optimale. C’est le temps des restructurations, des réductions de coûts, des plans sociaux. Pour mesurer cette nouvelle approche de la gestion des entreprises, les sociétés se dotent d’un contrôle de gestion performant afin de calculer les prix de revient et de s’assurer que le prix de vente permet de dégager du résultat tout en réduisant les coûts.Outil de pilotage de l’entreprise, les tableaux de bord intègrent de nombreuses charges en plus des ventes et se répandent dans les autres directions opérationnelles.

Le rôle du Daf

Le focus passe des ventes à la profitabilité : Les commerciaux ne sont plus payés au volume mais en fonction de la marge dégagée, ce qui est une révolution. Objectif : optimiser l’ensemble du compte de résultat. Dépenser mieux, dépenser moins est la consigne. Le résultat, l’EBITDA devient l’objectif. Nous sommes dans une « culture profit ».
Le directeur administratif et financier améliore la productivité de ses équipes. Puis il va sortir de sa sphère technique et il devient un « business partner » qui va aider les opérationnels à optimiser leur résultat. Il va mettre au point des indicateurs destinés à toutes les fonctions de l’entreprise pour améliorer la performance. Peu à peu il comprend comment fonctionne l’entreprise. Le DAF va devenir de plus en plus opérationnel et participer aux décisions. L’organisation en silo est remplacée par les liens hiérarchiques et fonctionnels, par le partage de l’information. Fait significatif, les systèmes d’information jusque-là différents d’une direction à l’autre, s’intègrent au sein d’ERP qui regroupent aussi bien la gestion de production, la prospection ou la finance. Pour que les écritures soient correctes, il faut que les flux logistiques, les prix d’achat ou de vente soient bien renseignés. La comptabilité valorise de plus en plus les flux physiques de l’entreprise et accentue encore son intégration opérationnelle. La loi de régulation Sarbanes Oxley témoigne de cette nouvelle posture de la DAF qui doit décrire les processus permettant de produire l’information comptable et financière, apprécier les risques de fiabilité et mettre en place le contrôle interne permettant de minimiser ces risques. Les responsables de ces processus transversaux sont souvent des responsables de production, de planning, d’approvisionnement et rarement des salariés de la DAF.
Cette « culture profit » se développe surtout depuis la crise des années 70. Elle connait son apogée au début du 21eme siècle. Elle est encore très répandue : Nombre de cadres ont une rémunération variable en fonction du résultat, de l’EBITDA, cet indicateur qui permet d’apprécier la performance entre les produis d’exploitation et les charges sans tenir compte des coûts des politiques d’investissement ou financières et des impôts société.