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Financement : quand le management manque d'audace

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Le cash management ou optimisation du BFR est une réelle solution de financement pérenne pour l'entreprise. Clé de l'indépendance financière, ce levier, quoique de mieux en mieux appréhendé, n'est que rarement actionné par le management. Il revient au Daf d'évangéliser. Mais sur quelles bases ?

Pour une PME, le financement au quotidien reste très souvent synonyme de financement d’exploitation, à savoir : le découvert (crédit de trésorerie), la mobilisation du poste clients et le crédit spot.
Dans le cas des investissements, l’on retrouve fréquemment les financements bancaires classiques, la location financière, ou les opérations de haut de bilan.
Dans les deux cas, l’entreprise a recours à un partenaire bancaire.

A coté de cette réalité, il est un outil, peu ou mal employé : le cash management. Il consiste en l’optimisation du besoin en fonds de roulement, qui permet de maîtriser de façon transversale toute la volatilité de la trésorerie d’exploitation tant à travers le spectre des performances que par les procédures. Doit-il être considéré comme étant la première solution de financement ? Oui, indéniablement, puisqu’il se fonde sur l’aptitude de l’entreprise à déployer une « culture cash », qui aura un impact à court terme sur l’accélération du cash-in et la maîtrise du cash-out.


67 % des dirigeants considèrent l’optimisation du BFR comme LA priorité, mais…

L’étude publiée en mars 2013 par Grant Thornton, dont le panel est composée de 200 directions financières (la majorité d’entre elles sont des PME dont le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions d’euros), montre que 54 % des sondés considèrent l’optimisation du BFR comme une opportunité d’augmenter le niveau de liquidité. Paradoxalement, les premiers leviers activés par le management pour « trouver du cash » sont le recours à l’emprunt pour 43% du panel, et la levée de fonds pour 34%. Ce constat illustre le « manque d’audace » et d’objectivité dont fait souvent preuve le management en s’orientant vers la solution la plus simple en termes d’organisation, mais la moins prospère en termes de performance et d’organisation de l’entreprise.
Toutefois, des évolutions majeures sont à constater : quelques mois plus tard, la même question a été posée au même panel de dirigeants précédemment interrogés : ils sont alors 67 % à considérer l’optimisation du BFR comme la priorité des actions à mener. Dans le contexte économique actuel, c’est une précaution qui se doit d’être instinctive danschaque entreprise.
Hélas, notre étude identifie encore 19% de dirigeants sans aucun projet cash, et ayantencore recours au financement bancaire ou à la levée de fonds.

Le projet Cash et son impact sur l’organisation de l’entreprise

Pour ces derniers, et ceux dont la décision n’est toujours pas actée, peut-être convient-il de ne pas céder à « l’alarmisme » et d’être plutôt libérateur de croissance? Dans ce sens, il faut savoir que le cash management :
- permet d’être réactif sur le cash grâce à des processus performants et maîtrisés;
- rassure votre partenaire financier et votre actionnaire;
- représente un projet structurant au niveau humain dans l’entreprise.

En décidant de déployer un projet cash, l’entreprise ne fera qu’améliorer ses processus grâce à une identification rapide des dysfonctionnements pénalisant la structure, impactant directement les flux de trésorerie.
Au niveau des hommes, un projet cash contribue au perfectionnement des performances individuelles dans une dynamique collective et permet à chacun d’identifier sa contribution à la performance globale.
Hélas, seules 43% des entreprises de moins de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires ont un projet cash en cours, 21 % d’entre elles n’en ont pas, et pour 36%, le projet est prévu dans les 12 mois.
Concernant les structures réalisant un chiffre d’affaires entre 50 et 100 millions d’euros, 60 % d’entre elles ont un projet cash en cours, 20% d’entre elle le prévoit dans les 6 mois, et 20 % restent encore sans projet.
Enfin, notons qu’entre 50 % et 100 % des entreprises de plus de 100 millions d’euros de chiffres d’affaires ont un projet cash « en cours » ; celles-ci ont vraisemblablement compris que la croissance et la performance de leur stratégie d’entreprise allait de pair avec une réelle maîtrise du cash :de toute évidence, la hausse du chiffre d’affaires doit certainement coïncider avec une marge encaissée.

Le projet cash et les parties prenantes de l’entreprise

Le partenaire financier contraint par son contexte règlementaire sera sécurisé. En effet, dans le cadre de la qualification de son risque de contrepartie, justifier d’un encours de financement accordé à une entreprise ayant déployé un projet cash, positionne le banquier en tant que partenaire permanent de la vie de l’entreprise. Aujourd’hui, la présentation conjointe des comptes annuels assortis de la présentation des mesures prises par l’entreprise sur la maitrise du cash, est un facteur différenciant synonyme de conscience et de confiance.

La transversalité du projet Cash Management favorise l’adhésion et évite la résistance au changement.
En résumé, se doter d’une expertise spécialisée (qu’elle soit internalisée, externe, temporaire ou permanente) est primordial. La finalité d’un tel investissement sera d’identifier les leviers à activer et de les déployer de façon pédagogique, afin que le pilotage se fasse sur des indicateurs de performance maîtrisés par l’ensemble des parties prenantes du projet et qui permettent surtout de mesurer le retour sur investissement à court terme.

Le cash management fait partie intégrante de la stratégie de croissance de l’entreprise. En ce sens, l’initiative viendra du comité de direction, décidé et sponsorisé par tous ses membres, le projet sera alors déployé en transversalité dans toute l’entreprise.