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Rattachement de la DSI à la DAF : la DAF est bien plus qu'un superviseur

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DAF et DSI ont tendance à ne faire plus qu'un. Pour la DSI, cette évolution n'est pas anodine. Les conséquences vues par Yoann Cohen.

Le constat est simple et sans appel. De plus en plus de DSI passent sous la coupe de la DAF. Entre 39% et 45% des DSI sont rattachés hiérarchiquement à une DAF, et plus de la moitié dans des pays comme l’Allemagne, le Brésil où les Pays-Bas (1). C’est un changement de paradigme qui s’opère. D’un département informatique autonome et puissant imposant ses modes de fonctionnement, on passe progressivement à un modèle à l’anglo-saxonne où la DSI devient un centre de services devant justifier ses coûts et refacturer les métiers.
Si la tendance est marquée, le risque est tout aussi prononcé que les professionnels de l’informatique voient dans ces financiers des superviseurs cherchant uniquement une rentabilité financière à court terme, et n’ayant de surcroit pas les compétences techniques pour juger de la complexité et de l’intérêt des projets. Pourtant, la valeur ajoutée que peut apporter la DAF est bien réelle. Via ses outils de gestion, elle peut donner plus de visibilité à la DSI, l’aider à mieux piloter ses coûts et favoriser une gouvernance par la valeur.


Lisibilité et visibilité de la DSI


Lorsque que la DAF supervise la DSI, elle met tout d’abord en place des indicateurs de performance et des tableaux de bord pour effectuer un meilleur suivi de la performance de la DSI et lutter contre l’effet « boite noire ». Ainsi la DSI va devenir « lisible et visible » dans toute l’organisation. Au travers ces différents indicateurs, la DSI va ainsi pouvoir plus facilement justifier sa propre valeur ajoutée et plus globalement son apport à la performance globale de l’entreprise.


DAF et maîtrise des coûts

Là encore, la DAF amène progressivement ses outils financiers comme une comptabilité analytique et la fameuse méthodologie de costing ABC. La DSI va pouvoir mieux apprécier ses coûts et analyser les facteurs de variation, ce qui influence l’évolution de ses coûts et donc être en mesure de mieux piloter ses coûts. Le développement d’une culture financière se fait jour au sein des managers opérationnels, qui non seulement doivent gérer la qualité de la production informatique mais aussi les impacts budgétaires. Le rôle de la DAF devient celui de coacher ces informaticiens qui se voient attribuer de nouvelles fonctions financières. Nous constatons déjà que certains groupes ont mis en place des « financial reviews IT» au sein des DSI afin de sensibiliser leurs collaborateurs au pilotage des coûts. C’est un véritable changement qui s’opère puisque de  « manager de technologies », ils deviennent aussi « contrôleur de gestion ».


DAF et création de la valeur

La DAF ou le contrôleur de gestion comme le soulignait déjà le Cigref (2), prend progressivement le rôle d’animateur de la DSI. Par sa compréhension des coûts et ses outils de gestion, le DAF peut être un réel atout pour la DSI en l’aidant dans ses choix d’investissements, où le critère économique accompagne désormais le choix technologique. Pour autant, pour que cette relation soit profitable, il est nécessaire que les DAF fassent l’effort d’acquérir une culture informatique. Or une récente étude de Michael page (3) sur les évolutions de la DAF, montre que seulement 15% souhaitent se former dans ce domaine, alors que plus de 52% souhaitent renforcer leurs aptitudes à l’écrit.
Ainsi le rattachement de la DSI à la DAF, ne doit pas être perçu comme une volonté d’étouffer les DSI, mais comme un support pour mieux formaliser la réelle valeur ajoutée de la DSI via la définition d’indicateurs financiers, d’outils de gestion des coûts et d’aide au choi d’investissements

Source:
(1) Les Echos: le CFO est il le boss du CIO? ; 01Business: La direction financière prête à prendre le contrôle de la DSI
(2) Cigref : comment le Contrôle de Gestion peut assister la DSI
(3) Etude CFO 2012 Michael Page