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[Tribune] Le rôle du CFO dans la stratégie RH ? Optimiser le capital humain !

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Avec l'imminence du Brexit et les risques qu'il comporte, ainsi que des prévisions à la baisse côté recrutement, les compétences du CFO en matière de définition et de pilotage de la stratégie RH, doivent être mises à profit par et pour leur entreprise. Quelques pistes.

[Tribune] Le rôle du CFO dans la stratégie RH ? Optimiser le capital humain !


  • Selon un récent rapport du CFO d'EY, intitulé " Partnering for Performance ", qui a interrogé des responsables des fonctions finances d'une part et des responsables ressources humaines d'autre part, 80 % des personnes interrogées ont déclaré que leur relation devient de plus en plus collaborative. L'implication du CFO dans les RH se traduit par une croissance du chiffre d'affaires plus élevée et une amélioration de l'engagement des collaborateurs et de leur productivité.
  • Près de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre du CFO Survey Q2 2017 de Deloitte prévoit une diminution du nombre d'embauches au cours des 12 prochains mois. Dans ce contexte de réduction des dépenses, tout devra être mis en oeuvre pour maximiser le rendement du capital humain.

    C'est pour cela que plus des deux tiers des CFO jouent désormais un rôle actif dans le recrutement et la gestion des talents. Ils travaillent en étroite collaboration avec les RH afin de mieux comprendre où des économies sont réalisables, notamment en réduisant le taux de turnover des employés (Consero, 2015 Corporate Finance Data Survey: Facts & Analysis).


Il est plus rentable de promouvoir les talents de l'intérieur que d'embaucher une nouvelle personne lorsqu'un poste est vacant : on économise sur les frais de recrutement, on réduit le temps et le coût de l'onboarding ainsi que la durée de la montée en puissance au sein de l'organisation, et on incite les employés à rester dans l'entreprise. Cela vaut aussi pour les sous-traitants et intérimaires, car dans les deux cas, la période de formation des nouveaux agents sera également une période lors de laquelle la productivité ne sera pas optimale.

Optimiser le ROI dans la formation

Le CFO jouera un rôle plus actif en équilibrant, en évaluant et en justifiant les investissements dans le L&D (learning & development). Il s'agit de comprendre exactement combien l'entreprise dépense en formation pour chaque employé - et de mesurer l'impact de cet investissement sur l'entreprise.

Le calcul du coût réel de la gestion des talents n'est pas aussi simple que le suivi des dépenses de L&D par rapport au budget. Au fur et à mesure de l'évolution de la part de la finance dans les RH, le calcul devra prendre en compte les coûts cachés liées à la formation tels que la location d'un espace pour la formation, l'investissement dans de nouvelles technologies auxquelles les collaborateurs sont formés ou encore la productivité perdue le temps de la formation. Le coût des dépenses d'apprentissage par personne peut doubler, voire quadrupler, une fois tous les coûts indirects associés pris en compte.


La clé d'un L&D efficace réside dans un travail en étroite collaboration entre les CFO et les RH dans l'élaboration d'indicateurs appropriées afin de surveiller et de mesurer l'efficacité des programmes d'apprentissage et de perfectionnement. Des mesures spécifiques doivent être établies pour quantifier les retours sur investissement pour chaque programme, en évaluant le changement de comportement et l'impact des formations sur l'entreprise. Le rapport CFO d'EY mentionné ci-dessus mentionne par exemple qu'en analysant la façon dont les collaborateurs communiquent, il est possible de détecter les signaux faibles d'un burnout à venir ou d'une productivité déclinante. Ce type d'analyse repose sur les données collaborateurs, qui relèvent des RH, et l'analytique, qui relève davantage du CFO.

Comme dans beaucoup d'autres domaines, une gestion des talents réussie dépend de la mise en oeuvre des bons outils. Les directeurs financiers et des ressources humaines doivent travailler main dans la main, et allouer des moyens humains comme financiers suffisants pour mieux aligner la prise de décision en matière de capital humain sur les objectifs de l'entreprise.


L'auteur

Christophe Marre


Christophe Marre, spécialisé en management global, entrepreneuriat et intrepreunariat, en gestion de transition des talents lors d'acquisition ou fusion, et en changement de modèles économiques du onpremise vers le SaaS, est vice-président Europe du Sud et du Centre, chez SumTotal