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[Tribune] Solvency II et le Daf d'une société d'assurance : les 3 piliers

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Le CFO, coordinateur du pilotage de la performance financière interne

Coordinateur du pilotage de la performance financière interne, il revient au CFO de mettre en place un Intranet IT-IRM d'interaction des fonctions de contrôle interne permettant de :

- Mesurer et planifier sur trois ans le potentiel d'économie de coûts et l'impact des flux de trésorerie futurs sur le capital de couverture SCR (Solvency Capital Requirement);

- Organiser et synchroniser en temps réel l'interaction des fonctions de contrôle interne ;

- Mobiliser les salariés et contrôler par l'analyse automatique des écarts en temps réel le " risk appetite " de 4,5% ;

- Assurer la traçabilité des données et la transparence du reporting ;

- Communiquer avec les investisseurs et clients au titre du Pilier 3.

Le CFO et l'interdépendance des risques

L'indépendance des risques est l'un des piliers de l'ensemble du concept de l'assurance. Le CFO doit avoir une vision claire de l'interdépendance des risques et mesurer celle-ci à des fins d'allocation du capital économique généré, notamment les six risques à gérer au titre de Solvency II. Pour l'assureur les risques opérationnels ont un impact sur : le risque de contrepartie, le risque de marché, le risque de souscription en vie, le risque de souscription en non-vie, le risque de souscription en santé.

Le tableau d'IT-IRM (Investor Relationship Management) de l'assureur fournit les évènements de risque opérationnel (cf. typologie de Bâle), évalue leurs coûts pour calculer le % de mesure d'impact du risque opérationnel sur les autres risques.

La nécessité d'une modélisation actuarielle

Les processus de comptabilité analytique de la création de valeur coordonnés par le CFO doivent aboutir aux scénarios de provisionnement prospectif. Le CFO est assisté à cet effet par des analystes financiers ou actuaires qui recourent à l'analyse stochastique, un indicateur technique utilisé habituellement en bourse pour représenter la répartition du hasard et gérer l'incertitude.

L'analyste est responsable des calculs et pas de leur approbation. Le CFO a l'obligation de combler le manque d'automatisation des Procédures de Gestion Intégrée à tous les niveaux de l'organisation pour renforcer la trésorerie par des économies de coûts à un niveau de confiance de 95,5% des Pertes Potentiellement Recouvrables (PPR) des Risques Opérationnels et fournir à l'actuaire ou analyste les données de modélisation des "Risques, Opportunités et Résultats" à court, Moyen et long termes tel que requis par le pilier 3 [approche perte attendue (EL) ou seuil de tolérance des pertes (" Risk appetite ")].

Tout ne repose donc pas comme on a cru jusqu'à la crise des subprimes sur l'outil décisionnel ou de calcul stochastique utilisé par l'actuaire : un système décisionnel ne remplace pas les systèmes opérationnels qui font fonctionner l'entreprise au quotidien. Une plateforme décisionnelle est l'élément clé pour l'analyse, la simulation et l'optimisation des performances de l'entreprise. Mais elle ne peut être efficace et sa marge d'erreur réduite que si elle est alimentée pour l'analyse prospective par les données historiques réelles de risque opérationnel de l'entreprise et de ses contreparties de risque, (Cf. " Quelle est la place des données dans votre organisation ? " SAS Academic/The power to know: Analytics 2015).

L'auteur

Pascal Lélé


Fort d'une formation pluridisciplinaire (deux doctorats des universités françaises René Descartes et Sorbonne et d'un doctorat Ph.D de l'université de Laval), Pascal Lélé travaille depuis plus de 10 ans les fondements comptables et psychosociologiques du modèle interne requis pour automatiser en temps réel les interactions des fonctions de contrôle interne de la performance financière d'ERM (Enterprise Risk Management) sur la base du " Direct costing ", (ou " Contributing costing " ou comptabilité par coûts variables), prenant en compte l'effet prépondérant des Ressources Humaines sur les pertes de risque opérationnel. Il dirige depuis la crise des subprimes, les travaux du groupe de travail " EU-US task force on ERM " (Experts de 3 universités européennes et de 2 universités américaines) dont les publications dans ISACA Journal aux Etats-Unis depuis 2013 accompagnent la réglementation prudentielle Bâle III, Solvency II et NAIC (US solvency). Il a notamment publié l'ouvrage " Après la crise des subprimes, le nouveau partenariat social " (Editions Peterlang, Suisse, 2009). Il est le directeur Recherche, Développement et Partenariats de Riskosoft .


Pascal Lélé