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Fusacq: comment construire une stratégie d'intégration "dupliquable", avec Philippe Dupuis, Daf de HR Path

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Construit par acquisitions successives, le groupe de conseil en systèmes d'information RH, HR Path, a racheté en 2013 une entreprise réalisant un tiers de son propre CA. Retour sur la stratégie d'intégration du groupe avec son Daf, Philippe Dupuis.

Fusacq: comment construire une stratégie d'intégration 'dupliquable', avec Philippe Dupuis, Daf de HR Path

Dans quelles circonstances avez-vous expérimenté l'aspect RH des fusacq ?

J'ai été recruté par HR Path en 2010 pour aider les deux co-fondateurs, François Boulet et Cyril Courtin, à structurer une croissance exponentielle qui les avait menés en 10 ans d'une petite structure de conseil, CBL Consulting, à une PME d'une centaine de salariés. La société, qui avait déjà expérimenté la croissance externe en 2009 avec le rachat de GRH consulting, voulait accélérer le rythme des acquisitions. Mes expériences variées dans l'univers des start-up (Highwave) puis des grands groupes (Sportfive, groupe Lagardère) les ont convaincus que j'avais à la fois l'expertise technique et la souplesse requises.

Philippe Dupuis, Daf d'HR Path

RHnet, Gilbert consultants ou plus récemment le Groupe ICRH : avez-vous défini une stratégie d'intégration " dupliquable " ?

Il y a des invariants c'est indéniable. Ainsi, les deux plus grandes opérations avant ICRH, RHnet en décembre 2010 avec ses 40 salariés et Gilbert Consultants en janvier 2012 avec 30 salariés, se sont faits en intégrant les dirigeants des entités rachetés dans l'actionnariat du nouveau groupe, et en conservant les principaux managers intermédiaires de telle sorte à ce que les équipes reprises se sentent rassurées par une continuité managériale. Nous avons axé la communication post-reprise sur la sécurisation des emplois : une PME de 300 salariés est forcément plus solide et pérenne qu'une de 40. Et nous leur avons aussi présenté les nouvelles opportunités d'évolution dans le groupe, que ce soit sur le plan géographique ou fonctionnel en créant des passerelles entre les différentes entités. Ces éléments ont été repris avec le Groupe ICRH notamment l'échanges de titres contre de l'apport.

Quelle est, pour vous, la principale condition d'une intégration réussie ?

Faire adhérer les hommes clés au projet. Ces managers qui ont la confiance de leurs équipes jouent ensuite le rôle de relais de la direction auprès d'elles et contribuent à les rassurer et à dédramatiser les changements d'habitudes et de méthodes, ainsi qu'à faire avaler quelques pilules : comme la réduction du nombre de RTT dans le cadre de l'harmonisation avec les pratiques du groupe, en échange du bénéfice de la participation. Grâce à cette recette de bon sens, nous n'avons eu que très peu de départs post-acquisition : une seule démission chez RHnet et 2 défections chez Gilbert Consultants.

Le Groupe ICRH représentait un tiers du CA d'HR Path ; cela a nécessité quels ajustements dans l'intégration ?

En juin 2013 nous avons acheté le groupe ICRH qui réalisait 12 millions de CA pour 90 salariés et reposait sur une organisation assez complexe avec sept sociétés dont 2 holdings et 3 filiales de distribution. J'en ai fusionné six au rythme d'une par mois (sur l'aspect juridique de cette opération lire notre article ). Compte tenu de l'importance de cette entité, l'intégration n'a sans doute pas été aussi fluide que les précédentes. Il y a eu la fusion, un déménagement, les interrogations des clients et surtout un creux d'activité de 6 mois et une dizaine de collaborateurs partis vers d'autres aventures. C'est seulement à l'automne 2014 que nous avons commencé à retirer les bénéfices financiers de cette fusion. Nous avions identifié ce décollage et embauché 60 personnes entre juin et octobre 2014. Ce n'est pas tellement notre stratégie d'intégration qui a varié avec cette grosse fusion mais la synergie a été plus forte et les apports plus nombreux : ainsi HR Path a apporté sa dimension groupe et sa structuration administrative et ICRH son excellence dans l'organisation de la production avec des directeurs associés que nous avons repris dans le groupe. Autre bénéfice, Marc Garrido, propriétaire d'ICRH , et désormais associé HR Path, est l'ancien directeur général du groupe HR Access Solutions. Ses compétences et son expérience de grands groupes sont fortes utiles dans un groupe à la croissance et aux ambitions fortes. Ainsi sur les 12 derniers mois nous nous sommes successivement implanté au Royaume-Uni, Espagne, Vietnam, Roumanie et Allemagne !


Repères

Raison sociale : HR Path

Activité : Conseil en systèmes d'information pour les ressources humaines

Forme juridique : SAS

Création : 2001

Dirigeants : François Boulet et Cyril Courtin

Daf : Philippe Dupuis

Effectif 2014 : 350 salariés

CA 2014 estimé: 44 M€

Résultat net estimé 2014 : 5%


Nota bene: Preuve de la dynamique forte engendrée par cette dernière fusion, HR Path organise un speed dating "devenez consultant SIRH" mercredi 20 mai 2015