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DossierSynchronisation budgétaire: cap sur la collaboration achats/finance

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2 - Les process pour faire collaborer achats et finance

La collaboration entre achats et finance passe par la mise en place d'indicateurs communs. Analyse des process à mettre en place.

Pour venir à bout de ces différents obstacles, il s'agit de faire collaborer la direction financière et la direction achats. Le mieux étant de se réunir de manière mensuelle afin de partager les deux visions, d'en discuter et de finir par s'entendre. C'est ce qu'avaient mis en place Luc Dessirier et Yann Coruble alors qu'ils travaillaient ensemble au sein d'un grand groupe pharmaceutique, respectivement comme Daf et directeur des achats: ces réunions mensuelles permettaient de parler de tout ce qui modifiait de près ou de loin le fonctionnement de l'entreprise.

"Le process budget s'appuyait sur ce fonctionnement: nous regardions tous ensemble les résultats obtenus et nous nous projetions pour atteindre les objectifs stratégiques", rapporte Luc Dessirier. Ces réunions permettaient de s'assurer, notamment, que tout était bien inclus dans le budget achats, comme les coûts indirects. Voilà l'objectif de cette collaboration: parler le même langage. "Les réunions mensuelles entre le contrôle de gestion et les achats permettent une réconciliation entre le P&L et le budget achats afin d'en comprendre les écarts, mais aussi de s'assurer que les gains des achats apparaissent bien dans le P&L afin de bien calculer la performance des achats", insiste Franck Le Tendre.


"Les réunions mensuelles entre le contrôle de gestion et les achats permettent une réconciliation entre le P&L et le budget achats, afin d'en comprendre les écarts."

(Franck Le Tendre, directeur général de SynerTrade)

Pour parler le même langage, la solution est peut-être de trouver des indicateurs communs, qui parlent aux deux directions. C'est en tout cas ce que préconise l'étude de SynapsCore et de l'Essec: "La fonction finance a un rôle-clé pour aider la fonction achats à définir des indicateurs de performance alignés sur les indicateurs de performance de ses clients internes. Des indicateurs qui permettent de mesurer la qualité des services achats et leur contribution à la performance de l'entreprise." L'objectif est d'utiliser un référentiel de données commun aux achats et à la finance afin de traduire la performance achats (entre autres, la ­réduction de coût) en performance financière, EBIT et EBITDA. Partager les mêmes ­données, c'est la clé pour élaborer un budget commun.

En travaillant ainsi, les visions différentes sont non seulement réconciliées mais apportent également une valeur ajoutée de par leur complémentarité. C'est principalement le cas lorsqu'il y a des hypothèses à formuler (notamment sur les coûts non récurrents et la volatilité), des risques à appréhender... Ainsi, chez Grimaud, entreprise de sélection génétique animale, face à la volatilité des prix des céréales, Daf et directeur achats ont travaillé en parfaite symbios : le directeur achats en front-office et le Daf en back-office. De manière générale, les achats se font le relais du terrain et des demandes des opérationnels, apportent leur connaissance des fournisseurs, la stratégie d'achats qu'ils souhaitent déployer; la Daf transmet la stratégie de la direction générale, les attentes des investisseurs mais aussi une vision transversale de l'ensemble des investissements et de l'état de la trésorerie. "L'acheteur doit être très proche du terrain afin de comprendre pourquoi il y a un besoin. L'ensemble des éléments - besoins, impacts, coûts - doivent ensuite être remontés au Daf afin qu'il puisse statuer. Je joue un peu le rôle de contre-pouvoir", décrit Bruno Senico, acheteur chez Acticall, groupe spécialisé dans la relation client..

Piloter avec souplesse

Des réunions qui permettent de parler le même langage mais également de bénéficier d'une seule et unique information, utilisée ensuite par tous. C'est surtout cet avantage que souligne Luc Dessirier: "Toutes les données fournies par les achats étaient vérifiées par la Daf. Ce qui nous permettait de bénéficier d'une information unique et fiable: chacun savait où se trouvait l'information, qui la détenait, comment elle était calculée... Il n'y avait donc pas de discussion sur quelle information prendre". Une information partagée par tous qui permet aux achats d'avoir une vision claire et précise de son budget: "Nous bénéficions d'une vision de l'année et mois par mois: nous savions quels étaient nos projets, quelle était notre enveloppe budgétaire... Ce qui offrait de la visibilité aux fournisseurs avec lesquels nous pouvions nouer des contrats-cadres et pas seulement des accords-cadres. Ce qui nous a permis de négocier des conditions intéressantes", rapporte Yann Coruble.

Si ces réunions sont essentielles pour construire le budget, elles permettent ­également de le suivre. "Le suivi mensuel permet de piloter: de s'assurer que les objectifs ont bien été réalisés, de trouver des leviers pour rééquilibrer..., décrit Luc Dessirier. Bien souvent, ces leviers d'action partent des objectifs achats qui conditionnent de manière importante le bien économique d'ensemble. En effet, une avance ou un retard sur les achats est difficile à rééquilibrer. D'où l'importance des échanges entre les deux fonctions."

Si la collaboration entre finances et achats est essentielle, le mieux est d'organiser une collaboration entre l'ensemble des directions. "Cela permet de construire le budget avec une meilleure connaissance collective et de prendre en compte l'évolution de différents facteurs qui viennent impacter ce budget: l'objectif est de définir une base et de la faire vivre", explique Serge Dautrif, CEO de SynapsCore, société spécialisée dans l'intelligence collective. Ainsi plus de budget trop strict qui enferme les directions dans des carcans et qui ne permet pas l'innovation. Plus non plus de budget trop souple, élaboré pour la forme mais que personne ne respecte. Mais un budget qui donne de vraies lignes directrices mais qu'on peut faire évoluer, collectivement, en cas de besoin. Un budget fiable et efficace: voilà ce que permet la collaboration.

Ève Mennesson

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