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Factures des achats (dépenses) non stockés : du contrôle à l'optimisation

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Les achats non stockés (non stratégiques, hors coeur de métier, hors supply chain, frais généraux, frais financiers) ne sont que rarement gérés dans le détail et souvent dans une relation avec le fournisseur qui se limite aux conditions tarifaires. Une erreur, à corriger. Explications.

Factures des achats (dépenses) non stockés : du contrôle à l'optimisation

Il est des secteurs où les informations sont plus parcellaires, plus difficiles d'accès, non gérées dans le détail, et où le temps consacré n'est pas dans la priorité de l'entreprise : les achats (dépenses) non stockés. Pourtant, les enjeux semblent importants : 10 points de compétitivité sur ces dépenses peuvent représenter de 0,5 à 1,5 % de marge pour une PME.

Techniquement, on entend par " non stockés " tous produits/services dont les entrées/sorties ne font lieu d'enregistrement spécifique de gestion de production au sens large : à la définition comptable (comptes de classe 604/605/606), nous pouvons ajouter les comptes 61 (Services extérieurs), 62 (Autres services extérieurs), 66 (Charges financières)...
Politiquement, dans le langage opérationnel des entreprises et leurs prix de revient, nous retrouvons ces achats non stockés sous plusieurs formes : achats non stratégiques, hors coeur de métier, hors supply chain, frais généraux, forfait (transport, emballage,...), frais financiers, divers etc.

Pour ces achats pouvant être considérés comme non dimensionnant , les moyens alloués à leur gestion définissent souvent une relation unilatérale avec le fournisseur/prestataire de l'entreprise : de simples contrôles tarifaires sans pouvoir jouer sur les leviers d'optimisation, en s'arrêtant à un constat de dépenses ou de charges. Qui n'a pas déjà prononcé ces mots: " nous avons bien (enfin...) négocié les prix, maintenant ils sont appliqués et nous les contrôlerons : sujet soldé "? Force est de constater, que dans la plupart des cas, des informations existent, qu'elles sont disponibles d'une manière permanente et qu'elles sont source d'enseignement sur le passé, le présent et peuvent (doivent !) influencer les futurs choix et comportements sur les dépenses et les coûts concernés. La facturation et les données qu'elle contient sont une manne, pouvant être complétés par des éléments disponibles chez les fournisseurs souvent inconnus et donc non exploités.

Connaître la consommation...par segment de dépense

Avant de parler de niveau de prix et/ou mise en cause de son partenaire, la méthodologie peut se décrire par Cartographie/Besoin/Adaptation. La cartographie amène une connaissance détaillée de la consommation. Le besoin est à prendre dans le sens " ai-je bien commandé et consommé à la fois par rapport aux potentiels de mon fournisseur, et aussi face à mon besoin propre ? ". L'adaptation définit de nouvelles règles au sein de l'entreprise amenant une optimisation de la dépense tout en respectant la politique définie : optimisation qui peut se faire de manière récurrente.

La connaissance du segment de dépense est un atout indiscutable pour décrypter les informations disponibles, et ainsi appréhender le potentiel économique. Nous pouvons citer de nombreux exemples pour ces achats non stockés où l'analyse de la facturation peut devenir une source de points de productivité : téléphonie (adaptation des forfaits), reprographie (politique d'impression), flotte (loi de roulage), transport (cartographie/tarifs panel fournisseurs en place), relation bancaire (ligne de frais/pool), immobilier (baux/loi Pinel)...

La facturation des achats non stockés peut être appréhendée, comme les autres segments de dépenses, avec méthode et rigueur, sous un angle de progrès a minima de son propre comportement ; c'est un moyen de créer une nouvelle relation avec ses partenaires, une voie complémentaire de mobilisation de l'entreprise et de travailler sa compétitivité en continu : il faut y consacrer des moyens (humains, informatiques,...) et du temps. Les conseils avisés d'experts permettront d'optimiser ces moyens.


L'auteur

Patrice Picou, associé Euklead

Ingénieur de l'ENSAM ParisTech, Patrice Picou engage sa carrière dans l'industrie notamment chez Alcatel puis chez l'équipementier automobile Treves à différents postes de direction dont celle des achats. Il est ensuite nommé directeur général de la S.C.E., où sa pluridisciplinarité s'exprime sur de nombreux sujets. En 2012, il crée la société de conseil en stratégie auprès des PME, 2P Activities, puis rejoint Euklead en 2013 en qualité d'expert achats industriels. Il y est aussi en charge du business development et du management de projets.