Les trois rôles-clés du Daf dans les projets de transformation

DAF Magazine N°10 - 05/02/2013 -

Certains projets, les projets dits de transformation, ont vocation à imprimer durablement leur marque dans l'histoire des entreprises. Comment ces projets viennent-ils impacter le périmètre de responsabilité du Daf? Quel rôle le Daf peut-il jouer dans ces grands projets? De quels outils dispose-t-il pour les maîtriser?

Les projets de transformation, impactant simultanément les SI, les pratiques professionnelles et l'organisation, sont de plus en plus fréquents dans la vie des entreprises. Ils touchent des sujets de plus en plus critiques et atteignent des niveaux de complexité toujours plus élevés sans que, pour autant, la «culture projet» des entreprises suive forcément le mouvement. Le taux «d'accidents projet» et l'état d'esprit des équipes à la sortie de nombreux chantiers en témoignent.

Le Daf a donc un rôle de premier plan à jouer dans ce type de projets. D'abord, en tant qu'apporteur de visibilité financière pour aider à décider la mobilisation de l'investissement lié au projet et en tant que prescripteur de la meilleure manière d'appréhender son recouvrement. Ensuite, en tant que responsable du système de mesure des performances de l'entreprise, et, par là même, juge de paix du coût final du projet et de la réalisation objective de ses promesses. Et enfin, comme responsable d'une fonction qui devra, comme les autres, faire face au changement et participer à l'effort nécessaire à la minimisation du temps nécessaire à la récupération de l'investissement.

Par Daniel Aslanidès

Partner chez aXoma consultants
Daniel Aslanidès a participé à la direction de plusieurs cabinets prestigieux de conseil avant la création d'aXoma Consultants (www.axoma-consultants.com), en 2008. Au cours de son parcours, il a développé une expertise dans les domaines suivants: direction de grands projets de transformation des organisations et d'alignement de leurs SI, accompagnement et conduite du changement, amélioration de la performance des organisations et des processus et coaching et animation de structures de direction.

1. LE DAF DÉCIDEUR EN AMONT

En tant que «décideur amont», le Daf sera amené à se prononcer sur l'opportunité d'engager le projet (go / no go) et, par conséquent, sur celle de consentir l'investissement associé. Il analysera les investissements liés au projet et les charges induites par celui-ci et devra se prononcer sur leur pertinence. Il essaiera même de cerner le retour sur investissement du projet.

Alors qu'il est d'usage d'en appeler au calcul de la valeur actuelle nette (VAN) pour mesurer le retour sur investissement, les particularités organisationnelles et temporelles induites par le mode projet poussent à aller plus loin dans la préparation de la décision en la fondant sur des critères et des indicateurs de performance. Diminuer de 5 % le volume moyen des stocks, gérer de façon plus pertinente le crédit clients, réduire de cinq jours le délai moyen de règlement clients sont, par exemple, des objectifs de performance compréhensibles par tous, relativement faciles à chiffrer, de nature à permettre la prise de décision concernant le lancement du projet et susceptibles de permettre un suivi dans le temps.

Dans ce sens, le Daf devrait jouer un rôle de premier plan au sein du projet de transformation lui-même, en apportant à la direction de l'entreprise, et à ses pairs, la visibilité nécessaire - au travers de la quantification des gains de performance escomptés - se positionnant ainsi en facilitateur de prise de décision. Dès lors, les promesses d'amélioration de performance annoncées par le projet ne pourront être prises au sérieux que si les instruments de mesure officiels de l'entreprise les certifient au travers de la comptabilité analytique, du reporting, ou des indicateurs du contrôle de gestion. Le partage avec l'ensemble de la direction, voire du management de l'entreprise, des objectifs mesurables de gains de performance aura également un impact très favorable sur le plan pédagogique: cela permettra au Daf d'illustrer de façon concrète ses attentes en matière de responsabilisation budgétaire. Il devra, par ailleurs, proposer des sources de financement cohérentes avec l'état des finances de l'entreprise, ses politiques de financement et les conditions du marché financier.

FOCUS. LE RÔLE DU DAF DANS LES PROJETS DE TRANSFORMATION

- Les projets de transformation impactent, simultanément, les pratiques professionnelles, les organisations et les systèmes d'information.
- Le DAF est particulièrement concerné par ce type de projets et son rôle est prépondérant:
- En tant que «patron» d'une fonction majeure, il est un client de premier ordre et, à ce titre, il participe aux instances de gouvernance du projet.
- En tant que fournisseur d'informations financières, il est le garant des études:
- menant à décider de l'opportunité de lancer les projets: coût / avantage, ROI... pendant le cadrage,
- permettant de suivre l'avancement (et le coût engagé) des projets pendant leur exécution,
- mettant en lumière les gains concrets réalisés après la finalisation du projet.

À SAVOIR. LES SPÉCIFICITÉS DU MODE PROJET

Soumis aujourd'hui à de fortes pressions, à des charges de travail importantes, à des marges de manoeuvre réduites et à des délais de réaction de plus en plus courts, le directeur administratif et financier - comme l'ensemble des managers se doit d'exceller dans ses fonctions. Celles-ci s'exercent au travers d'un véritable «triathlon» comportant des modes de travail distincts, adaptés à des situations et appelant des compétences différentes: le travail individuel, en groupe et en mode projet. Ce dernier repose sur une structure de travail temporaire, réunissant des ressources aux profils différents, qui vise la réalisation d'un objectif mesurable dans un délai et dans un budget prédéterminés, en suivant une démarche de travail formelle spécifique.
A noter que si la période «projet» peut durer, dans les faits et en moyenne pour les projets de transformation, entre un et trois ans, celle d'utilisation peut, quant à elle, facilement dépasser les 10, voire 15 ans. En jouant pleinement son rôle, le Daf contribuera grandement à la sécurisation de ces projets de transformation.

2. LE DA F, GARANT DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE

Qui dit mode projet, dit changements opérationnels importants. Des modifications dans le périmètre opérationnel de l'entreprise (cession d'activités, croissance externe, etc.), la perspective de nouveaux marchés, l'adoption de nouvelles pratiques professionnelles (normes professionnelles, réorganisation de la supply chain, restructuration des forces commerciales, relocalisation des processus productifs, etc.) seront de nature à exiger de la part du Daf une attention et, le cas échéant, une réactivité importantes. Il n'est pas rare que des projets de transformation mettent «hors-jeu» des systèmes de contrôle de la performance de l'entreprise que la direction administrative et financière avait mis des années à mettre en place. Le Daf devra adapter ses pratiques et ses outils de suivi de la performance à une situation nouvelle, à une nouvelle organisation, créant de nouveaux indicateurs-clés, reconfigurant la diffusion d'information de gestion, etc.

3. LE DAF, «PATRON» D'UNE FONCTION

Manager, le Daf sera impacté par des décisions le concernant directement. La mise en place de centres de services partagés, la délocalisation de certaines fonctions de son périmètre de responsabilité ou la concentration géographique d'autres constituent des exemples de décisions l'impactant en tant que responsable opérationnel. Que ces décisions proviennent d'arbitrages pris par le Daf lui-même dans le cadre du projet ou par d'autres responsables de l'entreprise, son département devra s'adapter. Il devra notamment - tout en ajustant son organisation interne, et, probablement, en adoptant de nouveaux outils - veiller au maintien des conditions de travail raisonnables, à la qualité de sa production et à la motivation de ses équipes.»

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